מנהיגות

יתרון ק.ל. בע"מ

יעוץ ארגוני הוליסטי

רקע מדעי

מנהיגות הינה מושג המתייחס ליכולת של אנשים להשפיע על אחרים ולהניע אותם לביצוע משימות, לעיתים מעבר לציפיותיהם הראשוניות וברמת מחוייבות גבוהה, תוך שימוש במינימום אמצעי כפייה.

תופעת המנהיגות ריתקה במשך שנים רבות הוגי דעות רבים, אשר ניסו להבינה ולהסבירה בדרכים שונות. אם עד לפני כמאה שנה הופיע הדיון בנושא המנהיגות במשנתם של פילוסופים, היסטוריונים וסוציולוגים, הרי שמראשיתה של המאה ה- 20 הפך נושא זה גם לתחום מרכזי בפסיכולוגיה החברתית והארגונית. מהות ותהליכי המנהיגות מוסברים בספרות המקצועית של הפסיכולוגיה החברתית באמצעות ארבע גישות מרכזיות: גישת התכונות, הגישה המצבית, הגישה תלויית ההקשר וגישה חדשה המשלבת את הגישות הקודמות) פופר, 1994; רונן, 1989; 1985 (Bass,.

1 . גישת התכונות

גישת התכונות איפיינה את ראשית המחקר המדעי של המנהיגות אשר התמקד בשאלות כגון מיהו המנהיג הטוב ומהם מאפייניו. הנחת היסוד של גישת התכונות היתה כי מנהיג הינו אדם הניחן בתכונות מיוחדות אשר מכוחן הוא משפיע על מונהגיו כיחידים או כקבוצה ומהן הוא רוכש את כוחו החברתי. מכאן נגזרה התפישה כי בדומה לתכונות אישיות אחרות, כגון: ביישנות או בטחון עצמי, מנהיגות הינה תכונה או אוסף של תכונות אשר על פיהן ניתן להבחין בין מנהיגים לבין לא-מנהיגים )פופר, 1990 (.

המחקרים הראשונים, אשר יצאו מנקודת מוצא זו, עסקו בעיקר בתכונות פיזיות כמו הופעה חיצונית וגובה של אנשים אשר נחשבו למנהיגים 1904/1969) ,(Terman. בהמשך התרחב המחקר ובשנת 1948 סקר סטוגדיל1948/1969) ,(Stogdill 124 מחקרי מנהיגות אשר בהם נבדקו עשרות תכונות האמורות להבדיל בין מנהיגים לבין לא-מנהיגים. מחקרים רבים בדקו תכונות פיזיות כגובה, גיל, הופעה חיצונית ומשקל, בעוד אחרים בדקו תכונות מנטליות ככושר ביטוי, מקוריות או אינטליגנציה. כן נבדקו משתנים בתחום החברתי כסטטוס, פעילות חברתית ויוקרה. ריבוי התכונות,

אשר עליהן הצביעו המחקרים, והתוצאות הסותרות של חלק מהם, הביאו להמשך קיומה של הגישה בשולי המחקר, מבלי שהביאה להישגים תאורטיים או פרגמטיים משמעותיים.

2 . הגישה המצבית

הגישה המצבית הנקראת על פי רונן )1989( "הגישה ההתנהגותית", ירשה את מקומה של גישת התכונות כהסבר אפשרי למנהיגות. הטיעון המרכזי בבסיס גישה זו היה, כי לא תכונות אלא נסיבות ותפקיד יוצרים את המנהיג. מחקרים אופייניים לגישה התמקדו בזיהוי התנהגויות בפועל של מנהיגים במצבים שונים והביאו לניסוח מספר טיפולוגיות התנהגותיות בסיסיות, שהחשובה בהן הבחינה בין התנהגויות המנהיג המכוונות לצרכי אנשים (people orientation) והתנהגויות המנהיג המכוונות לביצוע המשימה (task orientation) (Fiedler, 1967). לטיפולוגיות אלו ואחרות היו השלכות פרקטיות הקשורות להכשרת מנהלים ולפיתוח מנהיגות.

3. גישת המנהיגות תלויית-הקשר - (contingency models)

ההבחנה בין התנהגויות מכוונות-אנשים להתנהגויות מכוונות-משימה הובילה לפיתוחם של מספר מודלים מורכבים, אשר מפתחיהם התבססו על הטענה, כי לא ניתן להסביר את המנהיג והשפעתו במונחי תכונות, מצבים או התנהגויות. לפי מודלים אלו מנהיגות נגזרת מן האינטראקציה בין מאפייני המנהיג לבין גורמים סביבתיים ונסיבתיים )פופר,(1990 .

מודלים אלו, שנהוג לכנותם תלויי-הקשר (contingency models) התמקדו בקשרי הגומלין בין משתני מצב (לדוגמא:אופי המשימה, מאפייני ה"אקלים הארגוני", מאפייני עמיתים וכפופים) לבין סגנונות מנהיגות. לדעתו של פידלר(Fiedler, 1967) , מהחוקרים הבולטים של הזרם תלוי ההקשר, אפקטיביות המנהיג הינה לעולם תלויית-הקשר, ותפקיד המחקר הוא להגדיר במדוייק הקשרים אלו. בדומה לפידלר, מניח גם רדין 1970) ,(Reddin, כי אין בנמצא סגנון מנהיגות אידיאלי וכי אפקטיביות המנהיג קשורה בנסיבות פעולתו. כדי לשפר את הסיכויים של כל מנהיג לפעול באופן אפקטיבי מזהה רדין שלוש תכונות אשר עליו לרכוש: היכולת לאבחן נכון ובמהירות את המצב; היכולת להגמיש את סגנונו; היכולת להתאים את סגנונו למצב.

למרות שגישת המנהיגות תלויית ההקשר הניבה הרבה מודלים ישימים, קווי המחקר אשר הוכתבו על ידה טישטשו במקצת את יחודה של תופעת המנהיגות, שכן, אם המנהיגות תלויה אך ורק באינטראקציה עם המצב, אזי לא ברור במה ניכרת יכולתה להשפיע על הסיטואציה. שאלות אלו חייבו בחינה נוספת של הגישה והביאו להתפתחותה של גישה חדשה.

4 . הגישה החדשה - המנהיגות הטרנזקטיבית והמנהיגות הטרנספורמטיבית

(transactional leadership & transformational leadership)

בס (Bass, 1985), אשר ביסס את עבודתו על זו של ברנס (Burns, 1978) הציע שני סוגי מנהיגים אשר ניתן לזהות, הטרנזקטיבי והטרנספורמטיבי. המנהיגות הטרנזקציונלית היא עיסקת חליפין מוגדרת בין המנהיג ומונהגיו בה צרכי המונהגים מתמלאים אם רמות או מאפייני הביצוע שלהם מתאימים לחוזה עם מנהיגיהם. בס אפיין את המנהיג הטרנזקטיבי כ"סוכן" המציב מטרות למועסקים, משחרר תגמולים, ומבטיח תגמולים למאמצים נוספים. בניגוד לכך, מנהיגות טרנספורמטיבית "מתרחשת כאשר מנהיגים ומונהגים מעלים אחד את השני לרמה גבוהה יותר של מוטיבציה ומורל. מטרותיהם, אשר היו עשויות להתחיל כנפרדות אך קשורות, כמו במקרה של מנהיגות טרנזקטיבית, מתחברות יחדיו. בסיסי כוח מתקשרים לא רק כמשקלי-נגד אלא בתמיכה הדדית למען מטרה משותפת" (עמ' 20). בס ואבוליו Bass & Avolio,) (1993 תארו שלושה תתי סוגים של מנהיגות טרנזקטיבית: "תגמול בונה" ,(Constructive Tranzaction) "מנהיגות מתקנת אקטיבית" (Corrective Active), "מנהיגות מתקנת פסיבית" (Corrective Passive). כמו-כן בס ואבוליו תארו חמישה תתי סוגים של מנהיגות טרנספורמטיבית: "גירוי אינטלקטואלי" (Intellectual Stimulation), "הנעה באמצעות השראה"(Inspirational Motivation) , "כריזמה מיוחסת" (Idealized Influence-attributed), "כריזמה התנהגותית" (Idealized Influence -behavior) ו"התייחסות אינדיבידואלית" לכל מונהג (Individual Consideration).

לפי בס (1985) השינויים אשר מתעוררים במונהגים על ידי מנהיג טרנספורמטיבי אינם באותה רמה כמו יחסים טרנזקטיביים, אלא הם שינויים במעמד גבוה יותר ועשויים לכלול שינוי

ערכים ואמונות. למנהיג הטרנספורמטיבי ישנה יכולת לעצב ציפיות של אנשים וליצור אצלם ציפיות חדשות שלא היו להם מעצמם בתחילת האינטראקציה איתו. למנהיגים מסוג זה יש יכולת לגרום לאנשים להתלהב, להתאמץ ולעשות דברים שהם "מעל ומעבר", לעיתים עד כדי סיכון חייהם (פופר, 1990 ).

נתונים אשר בס (1985) אסף מצביעים על כך ששני מאפיינים עיקריים אשר מבחינים בין התנהגות של מנהיג טרנזקטיבי לבין מנהיג טרנספורמטיבי הינן השימוש הנרחב שעושה המנהיג הטרנזקטיבי בתגמולים "על תנאי" וניהול על ידי יוצאים מן הכלל, כלומר השימוש במשוב שלילי. מאפיינים אלו הינם אמצעי שליטה מכניים אשר משתמשים בהם כאשר ההדגשה מושמת קודם לכל על מירב תפוקת ייצור.

על פי בס המנהיג הטרנספורמטיבי עוסק באופן פעיל בהמרצה אינטלקטואלית של מחשבות ודמיון מונהגיו, אמונותיהם וערכיהם, על ידי לימודם להגות, להרהר ולהתמודד עם תכנים מופשטים. בדרך זו הוא מגדיל את יכולתם ומודעותם לפתרון בעיות. בנוסף לכך, המנהיג הטרנספורמטיבי מטפל במונהגיו בדרך פרטנית המזינה את רגשותיהם וצרכיהם האישיים ומפתחת את גדילתם והגשמתם העצמית. המנהיג הטרנספורמטיבי משרת בין השאר כיועץ חכם ונאמן למונהגיו ותומך בהתפתחותם המקצועית. מאפיין עיקרי שלישי של מנהיגות טרנספורמטיבית הוא יכולת המנהיג לעורר התלהבות, מעורבות רגשית ומחוייבות של הכפופים לו לענייניו של האירגון. שני חוקרים אחרים, בניס וננוס Bennis & Nanus, 1985)) הוסיפו מאפיין חשוב נוסף: למנהיגים שהם חקרו היה חזון ברור, אשר נוסח באופן כזה, שאחרוני האנשים בארגוניהם הצליחו להטמיע את החזון הזה והפכו חלק ממנו.

קובי לנגלבן